Are we living in an age of increasing change?

A couple of month ago I listened to a consultant saying that the last 150 years have seen more change than any time before. On this I can mostly agree. But then he said that the speed of change is increasing. On this I can only disagree.

 

To see how fundamentally wrong he was, let´s imagine a scenario where someone has fallen asleep in 1870 and wakes up again in 1920. Among the things this person has to learn are cars, airplanes, telephones, cinema and radio. He or she has to learn that women gained the right to vote in a significant amount of countries and are allowed to attend universities. That person has to learn that three emperors have lost their throne, that the map of Europe has significantly changed, that bolshevism and fascism have entered the political stage. In science our sleeping person has to learn words like genetics, relativity, quantum physics and psychoanalysis. In the meantime the second industrial revolution has seen the rise of huge chemical and electro technical companies. And nights are no longer what they used to be thanks to light bulbs.

 

Now try the same scenario for the years 1970  to 2020. The fall of the Berlin wall, the collapse of communism as well as the rise of the Internet are all truly impressive events but beyond this the list of changes soon comes to an end. Everything else is just an endless amount of footnote of inventions made around 1900. It seems that change, in fact, is becoming slower and we just believe that it is getting faster because Western society is getting older and receiving more information about things of lesser importance. This is why we should give up the thought that change is increasing. If history is still a subject in the year 2200, students will still learn about the amazing years between 1770 and 1820 as well as 1870 and 1920. The years 1970 to 2020 will not feature prominently in history books.

 

Das Maker Prinzip und die Zukunft der Personalentwicklung (Teil 2)

Vielfalt, Individualisierung und Prosument sind auch für die Personalentwicklung (PE) keine unbekannten Konzepte. Die Forderung, dass PE Maßnahmen gezielt und nicht nach dem Gießkannenprinzip eingesetzt werden sollen, ist nicht neu, ebenso wenig wie die Idee Mitarbeiter als Trainer einzusetzen und so ihre Kompetenz weiterzugeben.  Neu ist allerdings, dass diese drei Prinzipien jetzt in das Zentrum der Firmenphilosophie rücken. Welche Auswirkungen dies auf die PE haben wird, soll im Folgenden untersucht werden, beginnend mit der Vielfalt.

 

Vielfalt

Die Vielfalt der Lernmedien sind in den letzten Jahren exponentiell gestiegen, darin der Leistung der Computer nicht unähnlich. Studenten können in Massive Open Online Courses (MOOCs) Vorlesungen besuchen, die bislang nur Studenten in Stanford oder Harvard zur Verfügung standen. Augmented Reality erlaubt den Teilnehmern eine Situation so zu erleben, als ob sie sich selber in dem entsprechenden Raum befinden. Serious Gaming bereitet Situationen aus dem Berufsalltag als Computerspiel auf. Ubiquitious und Mobile Learning geben einem die Möglichkeit auf dem Smartphone auch an der Bushaltestelle zu lernen. Und all dies mit Erfolg. Deutschlands größter Anbieter für MOOCs, Iversity, zählt inzwischen 600.000 Studenten. Bei Sofatutor können Schüler zwischen 13.200 Lernvideos und 300 Kursen auswählen, die von Lehrern erstellt auf die Lernpläne aller Bundesländer zugeschnitten sind. Der Gründer der Khan Academy, wird bei seinen Auftritten wie ein Popstar gefeiert.

Der Erfolg dieser Lernformen ist nicht zuletzt deswegen möglich, weil dieser Ansatz von vielen bereits im Privatleben praktiziert wird. Wer mehr zu einer Krankheit wissen will, geht oft erst zu „Dr. Google“ und dann zum Hausarzt. Wen es interessiert, wie etwas zusammengebaut oder repariert wird, findet ein Video bei Youtube. Sogenannte Tutorials gehören dort zu den erfolgreichsten Formaten. Wer Fragen zu juristischen Problemen hat oder einfach nur ein Kochrezept sucht, findet für alles eine Plattform.

Noch niemals zuvor standen der PE so viele verschiedene Lernformen zur Verfügung. Noch niemals war es so einfach für jeden Lerntyp die richtige Weiterbildung zu finden. Eine der Kernaufgaben der PE wird es in den kommenden Jahren diese Bandbreite aller Lernformen konsequent auszunutzen und ihren Kunden einen Überblick über die Gesamtauswahl zu vermitteln, der für Nicht-Personalentwickler immer schwieriger zu bekommen ist.

 

Individualisierung

Diese erweiterte Auswahl an Möglichkeiten führt zwangsläufig dazu, dass die PE noch stärker als bisher zum Weiterbildungsberater wird, welcher den Kunden Wege zur Selbstentwicklung aufzeigt. Eine Möglichkeit kann dabei sein, die von F. Vester eingeführten Tests zur Ermittlung von Lerntypen weiterzuentwickeln und so den Lernenden zu helfen ihren eigenen Lerntyp zu ermitteln. Auf diese Weise könnten Lernende feststellen, ob sie besser anhand von Seminaren, Büchern, Podcasts, Videos oder Serious Games lernen, weil sie dem visuellen, auditiven, haptischen oder verbalem Lerntyp entsprechen. Lernende sollten auch feststellen können, ob sie besser in einer Gruppe, mit einem Trainer oder selbstbestimmt lernen können.

Die Erkenntnisse aus Big Data Auswertungen dürften in den kommenden dazu führen, dass Persönlichkeitstests auch im Bereich Lernen deutlich besser werden. Die PE muss aber nicht nur dem Lernenden helfen den eigenen Typ herauszufinden, sondern auch die richtige Form für jedes Thema ermitteln: ist ein webbasiertes Training oder ein Seminar besser geeignet um Computerkenntnisse zu vermitteln? Wie sieht es bei Sprachkenntnissen oder bei Verhandlungstechniken aus? Wo hilft ein Video? Wo ein Podcast oder Hörbuch? Bei welchen Themen sollte ich welche Medien wie kombinieren? Noch gibt es zu wenige Studien über den Erfolg (oder Misserfolg) des Computerbasierten Lernens bzw. der einzelnen Lernformen überhaupt. Aufgabe des Personalentwicklers sollte es auch sein über die zukünftigen Forschungsergebnisse in diesem Bereich informiert zu sein.

 

Prosument

Personalentwickler müssen aber nicht nur Berater sondern auch immer mehr Netzwerker werden. Mitarbeiter sind nicht nur Konsumenten sondern auch Produzenten. Sie lernen und geben das Erlernte weiter. Der erste Ansprechpartner bei Fragen und Problemen ist für die Mitarbeiter in der Regel ein Kollege aus dem gleichen Team. In der Vergangenheit war es ein Problem diese Kenntnisse allgemeiner zu nutzen. Durch Wikis und andere Plattformen wird es immer einfacher dieses Wissens auch übergreifend mit Kollegen zu teilen. Auf diesen Plattformen ist es möglich Videos und Präsentationen, eigene, wie die von Kunden und Lieferanten, hochzuladen. Es können Diskussionen zu Problemen geführt und FAQs erstellt werden. Es können Links zu externen Quellen verschickt und Lerngruppen organisiert werden auf denen Trainer Informationen vor, während oder nach Seminaren hinterlegen sowie Fragen stellen und beantworten können.

Immer mehr dürfte sich wie im Makerspace die traditionelle Rollenaufteilung von Lernendem und Lehrenden verwischen. Lebenslanges Lernen bedeutet, das sei erneut betont, dass auch Lehrende primär Lernende mit einem Wissensvorsprung sind. Die Forderung an die Personalentwicklung lautet, dieses Lernen zu ermöglichen, Räume und Gelegenheiten zum Austausch zu schaffen und Lernenden zu zeigen, wie sie selber Lehrende werden können – und damit Geburtshelfer einer wahrhaft lernenden Organisation werden.

Die Firma Arrow hat vor kurzem unseren Internetauftritt neu konzipiert. Kunden können dort nicht nur einen Warenkorb mit elektronischen Bauelementen zusammenstellen sondern ganze Projekte konzipieren und mit anderen Kunden sowie unseren Ingenieuren teilen kann. Eine weitere, bislang nur in den USA vorhandene Funktion ist es über Skype ein direktes Videotelefonat mit einem unserer Experten zu führen. Sie können also selber entscheiden, welches Wissen Sie für sich selber behalten und welches sie mit anderen teilen wollen.

Dieses Teilen und Offenlegen von Information wird immer wichtiger und es ist neben dem Lernen ein fundamentaler Grundsatz der Makers. Der Mitgründer von Sun Microsystems, Billy Joy, sagte einmal „The smartest people are not working for you“, womit er meinte, dass keine Organisation alle Experten zu einem Thema beschäftigt. Der amerikanische Wirtschaftsautor, Peter Diamandis  ging noch weiter, als er schrieb: „If you are relying on innovation solely from within the company, you are dead.“ Insofern war es nur konsequent, dass Tesla alle seine Patente im Internet veröffentlicht und andere ermutigt, das gleich zu tun. General Electric hat einen Großteil seiner Patente ebenfalls auf der Seite Quirky veröffentlicht, wo üblicherweise Start Ups ihre Ideen auf der Suche nach einem Investor publizieren.

Diese Offenheit könnte man als das vierte Prinzip der Makers bezeichnen und hier betreten wir eine Terra Incognita. Denn so enthusiastisch viele Unternehmen bei den ersten drei Prinzipien sind, so skeptisch sind sie beim vierten Prinzip. Bei MyMuesli jedenfalls gibt es zurzeit noch keine Seite auf der mein das eigene Lieblingsmüsli mit anderen teilen kann.  Ob sich dieses daher durchsetzt, kann ich Ihnen vielleicht beim Personalmanagementkongress 2026 erzählen.

(Vortrag beim BMP Kongress in Berlin 2016)

From Human Resources to The Human Side of Business

Human Resources can be more than just the HR department. This is also necessary if it is to make a contribution to securing the sustainability of companies.
Since the concept of industry 4.0 was first been introduced at the Hanover Fair 2011, the term 4.0 has gained a life of its own. In 2014, the term HR 4.0 was introduced. As usual with new terms, it is not yet entirely clear what is behind these buzzwords. The following article attempts to define for the so-called white-collar area, the themes and issues that are specifically relevant to ensure the sustainability of companies from an HR perspective.

 

Which jobs will survive and who will be qualified to do it?
The first important question for HR concerns the professions of the future. An Oxford study in 2013 assumes that over the next 20 years, nearly 50 percent of all jobs in the United States are going to disappear. Depending on which study you choose, 50 to 70 percent of all children born in these years are one day going to work in jobs that currently do not exist. HR needs to monitor this development more than ever before and need to raise the question of what professions are needed in the future, what they look like, and what professions are not going to have any future. HR should ensure through proper training that current employees are also going to be the right talents for the near future.
The second important question concerns the professionals of the future. In the age of the Internet, huge quantities of data can be retrieved with little effort. Thanks to smart phones and other devices all information is now available in the shortest possible time. The depth of knowledge may become unimportant. New type of experts are probably going to become more important, they will act in in tandem with technical equipment and will be able to distinguish between relevant and irrelevant information. This can be illustrated by an observation in chess. Since no man is anymore able to beat the best chess computer, a new form of chess has developed in which humans and machines are going to compete against other machines. It has been shown that even the combination of a medium strength computer, and a good, but not above average chess player can beat the best chess computer. The ability to see technology not only as a tool but as an enforcement and extension of one´s own skills is becoming increasingly important. HR has to look for people with soft skills not only with regards to people but also with regards to technology.

 

How will we hire employees and what contract shall we give them?

The third question is about selecting the right candidate. In recent years, the discussion about the digital challenge for HR has focused on this point, together with the demand for a greater use of social media in recruiting. Internet platforms need to increase their ability to make a preselection by finding the perfect fit between an employer and a candidate. There is also reason to believe that there will be a change in the discussion on whether to employ tests in the hiring process or to rely on interviews alone. In the time of big data, it will be easier to compare several tests with each other to find out which predicts best the long-term success of a candidate. However with Big Data we only use the data of the past and therefore can only determine that in the past a certain candidate with a specific profile has managed to make a career. Likewise, we will never be able to use Big Data to determine whether a candidate fits well into a particular team or the culture of a company. HR has to learn,  more than ever before to combine their own experience with data in order to find the right candidates for a company.

The fourth question deals with whether there will be a preference in the future for permanent contracts or free contractual agreements. Technically, it is getting easier to find an employee for an activity or project. Through large career networks HR can choose now from a global candidate pool for almost any activity. If platforms take the place of recruitment firms, hiring freelancers is also likely to become cheaper. The permanent contract, however, is unlikely to diminish in importance. On the contrary, the war for talent could even increase the number of permanent positions, as smaller companies might otherwise fall behind in this competition. The task of HR  here is to find the right model for each company, but,  also to ensure that  knowledge remains in the company if a contract is terminated.

 

Where will we work and how are we going to stay healthy?
The fifth question concerns the location of the workplace itself, since most laptop and mobile phone based office work could, in theory be done from anywhere. Historically, the company building is only the place where immovable machines and tools were found. Without immovable machines the work can be done from anywhere.
However, remarkably, since 2000, the number of those who work from home has steadily declined, at least in Germany. It has become increasingly clear that the workplace is also a social space. HR must therefore also intervene in the design of buildings to ensure that the workplace is not only a silent work place, but also a place for personal and creative exchange by, for example, moving coffee kitchens, cafeterias and other meeting places more than ever before into the center of buildings as is,  already the case in Silicon Valley companies.
The sixth question concerns the health of workers. The health disadvantages of the digital revolution have become increasingly apparent in recent years. Burnout due to the need to for constant availability has been discussed for several years. But the issue goes further: Internet addiction is threatening to become a bigger problem than alcoholism over the coming years and could become the most widespread addiction. For HR this is likely to be a bigger problem than alcoholism has ever been, as the computer will represent a working tool and an addiction in one. HR needs to find answers in the next few years on how to deal with this problem.
The issues mentioned above are only a few key areas. Increasing digitalization will raise more questions in the coming years. Under no circumstances should personnel managers succumb to the fallacy to use current developments and simply extrapolate them linearly. The future is, to use a Buzzword from Silicon Valley, disruptive which means that new and unforeseen inventions are directing economic development in new directions and this is going to change old business models.

 

And what about HR?

HR can influence these changes decisively. More than ever, HR is going to be the change management department (agent – this may be a better word). It should, more than ever,   help to shape change by being the advocate on the human side of progress, since man no longer represents the most important but not the only difference between companies  The more technical and automated organizations are, the more interchangeable they will be.  Human beings are going to be the only differentiator between companies.
There are four factors relevant for every change in business: what is technically, what is financially, what is legally and what is possible from a human perspective. What’s technically possible has been outlined above. What is legally possible, we will probably find out only in the next few years. The human side of change should be more than ever the domain of HR. This is not just about how we want to work in the future, but also about how we want to live in future. Human Resources can be far more than the human resources department. Human Resources could be in the future The Human Side of Business.